转载自http://blog.elias.cn/archives/437
最近几年参加了好几家处在创业阶段的公司，回头看看出现的问题经常是很类似的。比如这样的场景：
- 搞技术的兄弟们每个人手边都堆放着大把大把的需求，似乎永远也做不完。
- 负责产品的弟兄至少 6、7 成的工作时间是被 Boss 们抓着开会，会上 Boss 首先对上次布置任务的完成进度表示了不满，接着讲他/她又有了某某某某新想法，如何如何有亮闪闪的光明前景。于是会议的结果是决定启动一个很有前途的新项目，完成时间必须在某某某某时间。
- 产品同志们连熬几夜弄好了初步原型，丢给技术。
- 技术同志们只好丢下弄了一半的上上次会议确定的需求，去搞这些新玩意儿。
- 新需求一边开发着，一边发现有不少大大小小的地方存在逻辑上说不通的地方。问产品，产品常常也说不清楚个所以然，于是技术们都觉得产品是混子、是傻蛋。
- 上线日期马上要到了，于是原型没法做大的修改，技术们只好糊里糊涂地对付完这些有点儿“说不通”的需求，一边做一边在心里默念 Boss 和产品都是傻蛋、是傻蛋。
- 最后上线日期还是拖了一拖，并且有很多实在搞不懂或是很难实现的功能被当作 Bug 计入任务追踪系统了事。
- Boss 看到最终产品非常不满意，认为根本没有体现他/她思想的精髓，而且很多几个月以前完成的功能仍然 Bug 多多，和竞争对手的产品相比简直就是垃圾。
- 于是 Boss 只好又提出一个新想法，打算再一次靠新鲜玩意儿在产业链中重夺制高点。
- 产品也开始在心里觉得 Boss 其实是一个傻蛋，照这么搞下去，刚刚有点起色的上一版产品线会被 Boss 搅合成彻彻底底的垃圾。
- 技术开始觉得在这个团队里根本没有前途，团队的其他人都不懂技术、不懂产品，公司弄上线的东西对用户也根本没有意义。
- Boss 愤怒地觉得团队完全没有执行力，产品根本就没能理解他/她的想法，技术除了制造越来越长的 Bug 列表什么都做不了，于是开始考虑是否对团队来个大换血。
- 就在这样的折腾过程中，初期积累的仅有的一点用户再也没有回来过。。。
是否有朋友觉得上面的场景似曾相识，其实这种状况并不一定只是出现在创业公司中，在大公司的小部门里同样经常出现。只是对大公司来说，后果可能仅仅是一个部门被砍掉或者重组，但对创业公司来说，就很可能会伤及命脉，消声弥迹了。因此对创业阶段的公司来说，后果实在是严重得多！
如果我们用更清晰的方式提出其中蕴含的问题，那么——创业公司该如何有效提高执行力，取得竞争优势呢？我想，其中的第一条秘诀就是——“少即是多”原则。
在数学模型上，“少即是多”隐藏了这样一个基本判断： 在不加控制的情况下，需求和 Bug 的数量成指数级增长，而技术人员的任务处理能力通常是线性的。在需求不断增多时，代码的复杂度变化接近于指数级，于是对 Bug 的指数级增长性无需过多解释。而需求的指数级增长，主要来源于缺乏合理的边界控制。比如公司开始也许只是想做一个普通的网站，之后考虑到大规模资料上传就搞浏览器插件，再之后插件遇到操作系统的安全沙箱限制于是开始发行自己的浏览器，然后忽然觉得依靠自己的浏览器其实可以搞一个完全在浏览器之内运行的操作系统来重构 IT 基础环境，接着又想起还有手机和平板电脑于是搞移动客户端，被移动设备厂商们互不兼容的编程界面折磨以后企图开始搞跨平台开发工具，最后干脆开始开发自己的操作系统……当技术能力与需求爆发的差距大到难以调和时，往往会再经历一个痛苦的坚持期，之后不外公司倒闭或是项目被砍掉的结局。（当然，我觉得大公司有时候什么都想做的原因就是故意把战线拉长，折磨竞争对手。毕竟从某种意义上说，大公司实在不缺钱。。）
从商业模型角度讲，一家能够长期生存的公司必然是在产业链的一个或多个环节中占有相对不可替代的位置。创业公司人才有限、资源捉襟见肘、市场声誉缺乏积累，又如何跟大公司竞争？其实答案是比较明显的，就是—— Focus ，首先将力量集中到部分细分领域、细分环节，根据用户需求，提供比大公司更为出色的解决方案，来获得局部市场优势。具体操作中，又可以进一步利用局部优势正向、反向整合产业链资源，借助现代信息技术手段实现快速响应的纵向联盟，威胁大公司占据的市场甚至直接改变产业格局。这一思想，在《轻公司》一书中已经写得比较清楚。正因为公司仅直接控制自己擅长的部分环节，做的事情“较少”，才留给产业链合作伙伴更大的发挥空间。在理想情况下，联合所形成的产业合作链条，在每个环节上都能发挥各方优势，将形成对单一大公司全面超越的有利势态。因此，自己做的事情“越少”，最后获得的优势“越多”。
再从哲学角度看，简单的才是美的。如果一件事情的解决方案庞大而复杂，那么很有可能其背后真正的真理还没有被发现。与数学中的逻辑类比，公理假设越少，往往衍生得到的理论体系反而越牢固、越丰富。以软件业来分析，简单而健壮的基础功能，往往能够比复杂定制后得到的专有软件获得更有趣的用户创意、适应更多的问题，从而占领更大的市场范围、获得更长的软件生存周期。比如互联网基础应用之一的电子邮件，发明至今已经接近 30 年，仍然在互联网服务流量中稳居三甲。因此，越是凝聚在少数基本服务中，粘住的用户反而越多。
在创业公司的发展过程中，会有很多很多因素造成干扰：有可能是对市场把握仍不够准确，也可能是因为团队执行力上的幼稚而造成混乱，更可能是竞争对手有意开辟多条战线进行误导，但牢记“少即是多”原则，坚持核心方向，稳抓用户需求，或许会在创业这个“以小博大”的游戏中抓到稍微好上一点的底牌。
PS，在现实生活中，有时人讲的话是要反着听的，比如，宣扬“Work Life Balance”的公司往往也是因为工作压力大员工出问题最多的公司。所以在遇到 Boss 大谈“少即是多”的时候，要小心看他/她是不是真的能够落实这条原则到执行上，否则，那也不过说明这位朋友在事务庞杂的状况里吃过亏，却未必真有本事扭转时局了：）